Кейу Тальве
эксперт в области социальных услуг и управления качеством, тренер, аудитор
руководитель по качеству и услугам сети Südamekodud
основатель центра качества Innostep

Для многих качество — это абстрактное понятие. Кажется, что это что-то недостижимое, или считается, что услуга качественная, если клиенты не жалуются. На самом деле качество социальных услуг сводится к очень практичным вещам: компетентности сотрудников, потребностям получателей услуг и управлению. У качества есть конкретные и понятные критерии, по которым его можно оценивать.

Осознанное управление и системность — это основные условия для создания качественной услуги. Один из основателей управления качеством Эдвард Деминг (1900–1993) сказал: «Недостаточно просто делать всё возможное. Сначала нужно знать, что именно нужно делать, и только тогда можно отдать всё от себя.» Иначе может случиться, что мы тратим много времени и энергии, но на неправильные действия. Прежде всего нужно понять, каких результатов мы хотим достичь, и только потом выбирать подходящие действия для достижения цели.

Сначала нужно понять, какие у сотрудников потребности и какого результата нужно добиться для обеспечения их благополучия — только после этого можно действовать.

Эта же мысль применима и к набору, удержанию, развитию и поддержке сотрудников. Сначала нужно понять потребности работников, то есть какой результат нужно достичь для их благополучия, и только потом приступать к действиям.

Управление персоналом и качеством в социальной сфере

Управление персоналом — это неотъемлемая часть любой системы качества организации. Важно системно и осознанно управлять людьми, которые работают в организации ради общей цели. Без людей невозможно оказывать социальные услуги, ведь они создаются именно во взаимодействии между работником и получателем услуги.

В Эстонии принципы качества социальных услуг установлены Законом о социальном обеспечении (§ 3, п. 2) и подробно изложены в Руководстве по качеству (Департамент социального страхования, 2018). Среди них есть и требование, чтобы сотрудники были компетентными и следовали этическим принципам: «Услуги оказывают квалифицированные работники, в развитие которых работодатель постоянно вкладывает. Работодатель описывает этические нормы, которыми должны руководствоваться сотрудники при оказании услуг.»

Важно системно и осознанно управлять людьми, которые работают в организации ради общей цели.

Принципы качества описывают как обязанности работников (например, соблюдение этических норм), так и их права (получать поддержку работодателя в профессиональном развитии). Кроме того, руководство по качеству даёт рекомендации по безопасной и подходящей рабочей среде, одежде, оборудованию, управлению и организации труда. Остальные требования касаются в основном предоставления надлежащих и необходимых услуг клиентам, но реализовать их могут только сотрудники.

Европейская модель качества социальных услуг (EQUASS), которая развивает принципы качества социальных услуг, идёт ещё дальше в определении принципов управления персоналом в учреждениях ухода, уделяя особое внимание поддержке сотрудников. Помимо компетентности и этичного подхода к работе, система качества устанавливает норму: нанимать компетентных сотрудников, которые руководствуются целями организации, обеспечивают ориентированные на личность услуги и формируют инклюзивную организационную культуру. Организация обеспечивает благополучие работников, охрану здоровья, безопасность и возможности для развития. В целом организационная культура должна основываться на разнообразии, что является одной из ключевых составляющих устойчивых услуг.

Важно, чтобы работодатель создавал среду, где сотрудники чувствуют себя в безопасности, где поддерживается их развитие, а ошибки рассматриваются как возможность для обучения, а не как повод для наказания.

Все эти принципы необходимо применять учреждениям, чтобы предоставлять качественные социальные услуги, руководствуясь ими системно и осознанно. Для начала важно понять, что принципы качества означают для организации или конкретной услуги. Затем следует описать процессы и процедуры, чтобы обеспечить системный подход. И, наконец, нужно действовать в соответствии с достигнутыми договорённостями.

Ценностно-ориентированное управление

Управление персоналом в значительной степени основывается на ценностях организации, которые помогают ставить цели и принимать важные решения. Ценности — это фундамент, на котором строится вся остальная структура, включая работу с персоналом. Они помогают принимать последовательные решения, а не действовать по настроению. Таким образом, ценности направляют сотрудников и создают у них чувство уверенности в повседневной работе.

Модель совершенства EFQM (2024) — это международная система качества для организаций, ориентированных на развитие. Она помогает организациям двигаться в направлении создания ценности для своих заинтересованных сторон. В контексте управления персоналом Фонд EFQM определяет организационную культуру как «совокупность ценностей и норм внутри организации, которые со временем влияют на то, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и с ключевыми заинтересованными сторонами за её пределами». Для формирования такой культуры важно ценить инновационное, творческое и нацеленное на улучшение мышление, а также «нестандартное» мышление, которое помогает достигать целей.

Всё чаще говорят о балансе между работой и личной жизнью, в который могут внести вклад как работодатель, так и сам сотрудник.

Работодателю важно создать среду, где сотрудники чувствуют себя в безопасности, где их развитие поддерживается, а ошибки служат основой для обучения, а не поводом для наказания. Не менее важно ценить честную обратную связь.

Указанные выше рекомендации и модели полезны для любой организации или поставщика услуг, который хочет системно улучшить свою работу. Принципы каждой модели взаимосвязаны и не могут быть реализованы по отдельности. В EQUASS даже отмечено, что, хотя модель описывает десять принципов, существует и одиннадцатый — все принципы взаимосвязаны и зависят друг от друга. Это означает, что персонал должен быть осведомлён обо всех аспектах качества и вовлечён в их формирование. У сотрудников следует спрашивать, что им нужно, чтобы руководители знали, на чём сосредоточиться при приёме, удержании, обучении и поощрении работников.

Ответственность за благополучие работника — его собственная или работодателя?

И у работодателя, и у работника есть свои ожидания друг от друга. Работодатель ожидает, что сотрудник будет энергичным, старающимся и каждый день отдающим всё от себя. Работник, в свою очередь, ждёт от работодателя хорошей заработной платы, комфортной физической рабочей среды и эмоционально поддерживающего коллектива. Кроме того, современный сотрудник ожидает различных льгот — от программ по поддержке здоровья и бесплатного питания до 13-й зарплаты. Создание мотивирующего ценностного предложения, учитывающего желания сотрудников, — это испытание, с которым сталкиваются компании в социальной сфере.

Работодатель и сотрудники вместе формируют хорошую репутацию и качество, чтобы людям хотелось быть с нами.

Формирование поддерживающей рабочей среды требует не только финансовых вложений, но прежде всего продуманности и осознанных действий. Основу такой среды составляют установки и ценности. Постоянное место работы, поддерживающая команда, осмысленное руководство и обучение коллектива могут казаться само собой разумеющимися, но реальность бизнеса, зависящего от рисков и общественных процессов, может быть совсем иной.

Само забота включает всё, что человек делает осознанно для поддержания своего психического, эмоционального и физического здоровья. Это может быть деятельность после работы, которая помогает расслабиться и набраться энергии на следующий день: спорт, прогулки на природе, массаж, прослушивание музыки, просмотр фильмов, общение с друзьями или семьёй, полноценный сон и т.д. Каждый должен находить то, что помогает именно ему восстановить силы и отдохнуть. Однако существуют общие условия, способствующие самозаботе — здоровое и полноценное питание, движение и гигиена сна.

В сфере ухода много профессий, где сотрудник помогает другим людям. Для таких работников собственное благополучие особенно важно, чтобы избежать выгорания или переутомления. На рабочем месте крайне важно поддерживать друг друга и замечать, если кто-то выглядит уставшим или часто болеет. Это помогает обеспечить благополучие команды и, как следствие, качество предоставляемых услуг.

Заботливые руководители — это основа хорошей командной работы и приятного внутреннего климата в учреждении, от которых зависит благополучие сотрудников.

Всё больше внимания уделяется также балансу между работой и личной жизнью, в который могут внести вклад как работодатель, так и сам сотрудник. Избегание переработок, эффективное планирование времени, работа, соответствующая интересам и способностям, а также определение видов деятельности, которые восстанавливают или, наоборот, отнимают энергию, — лишь некоторые из возможных мер. Работодатель может многое сделать для своих сотрудников, но ответственность за участие и осознанное отношение лежит на каждом человеке. Должен существовать баланс между тем, что человек делает для себя, и тем, как работодатель поддерживает его на работе. Важно, чтобы предприятие продумало меры поддержки, исходя из потребностей сотрудников, и предложило их им.

В заботе о себе и формировании поддерживающей рабочей культуры важно сосредоточиться на том, что каждый может контролировать сам (свои установки, отношение и здоровье), а не на том, что невозможно изменить (например, действия и мнения других, прошлое, то, что другие обо мне думают и т. д.). Об этом говорят как представители эстонского портала по психическому здоровью Peaasi, так и мировые эксперты в области лидерства и личностного развития. Вместо того чтобы на работе или дома тратить время на жалобы о том, что сделано неправильно (а иногда это тоже нужно, чтобы немного выпустить пар), стоит начинать обсуждения, которые помогают улучшить жизнь, рабочие процессы, услуги и настроение.

Самозабота касается и физического состояния, и настроения, и психического здоровья. На работе могут быть отличные условия, хорошие отношения и поддерживающая команда, но если человек сталкивается с личными проблемами и не готов принять предлагаему помощь, работодателю трудно реально помочь. О трудностях можно говорить, работодатель может быть гибким в организации труда, но желание искать решения должно исходить от самого человека.

Если в организации процессы не продуманы, нельзя ожидать, что все сотрудники будут понимать их одинаково.

Помимо льгот, от работодателя ожидают возможностей для развивающего обучения. Сотрудник должен быть компетентным, мотивированным и вовлечённым, разделять миссию, видение и ценности организации и идти в ногу со временем. Обеспечить профессиональное обучение — базовая обязанность работодателя, но не менее важна готовность самого работника развиваться (например, читать профильную литературу).

Из-за растущей конкуренции за персонал работодатели становятся гибче и делают акцент на поддержке переобучения. На первый план выходят так называемые «мягкие» навыки — коммуникативность, открытость, умение сотрудничать, готовность учиться и развиваться, — они позволяют быстрее адаптироваться в новой сфере.

Обучение должно идти рука об руку с практикой. Пройдя курс по эргономике, сотрудник не станет беречь здоровье, если не применяет знания в работе. Работодатель может обеспечить средства и оборудование, но работник сам несёт ответственность за их использование — например, применять подъёмник при перемещении пожилого человека.

Удержание сотрудников в Südamekodud

Südamekodud по всей Эстонии оказывает прежде всего услуги общего ухода за пожилыми. Мы быстро растущая молодая организация: в 2017 году начали с одного дома престарелых в Кяру, а в сентябре 2024 года открыли уже 12-й дом в Тарту, рядом с Эстонским национальным музеем.

Помимо разработки системы качества мы уделяем особое внимание сотрудникам и их удержанию. Мы чётко объясняем работникам Südamekodud ожидания работодателя к их работе. В регулярных опросах удовлетворённости собираем обратную связь о выполнении задач и узнаём ожидания самих сотрудников к работе и рабочей среде. В нашей действующей стратегии одна из целей — стать привлекательным работодателем. В сфере ухода наблюдается дефицит кадров. Из-за старения населения сектор растёт, появляются новые рабочие места. При этом уход конкурирует за персонал с здравоохранением и сферой услуг, поэтому находить работников по уходу становится всё труднее. Инвестиции в удовлетворённость, комфорт и благополучие сотрудников необходимы, чтобы оставаться конкурентоспособным и надёжным работодателем.

Основу поддерживающей рабочей среды составляют установки и ценности.

Задача работодателя — сделать так, чтобы сотрудники чувствовали себя ценными и хотели продолжать работу, одновременно привлекая новых людей в организацию. Работодатель и коллектив вместе формируют хорошую репутацию и качество, чтобы людям хотелось быть с нами. Исходя из этой цели, в Südamekodud мы определили подцели и меры, чтобы достичь желаемых результатов.

Во всех наших домах престарелых внедряются единые способы работы, чтобы команда одинаково понимала повседневные процессы. Общие цели находятся в центре внимания — мы их подчеркиваем и систематически отслеживаем. Мы разработали порядок признания заслуг в Südamekodud: он предусматривает ежедневное и годовое отмечание хорошей работы, празднование профессиональных вех, меры по укреплению здоровья, совместные мероприятия и другие блага, которые мотивируют работать и приходить на работу с желанием.

Прописанные формы признания дают сотрудникам понимание, какой труд ценится, а также чего ожидать от работодателя. Совместные походы и мероприятия, финансовые льготы, заметность хорошей работы и личный пример — всё это в конечном счёте связано с более качественным обслуживанием нашей целевой группы. Радостные и мотивированные сотрудники передают позитив и пожилым, для которых мы ежедневно создаём достойную среду. В Südamekodud стало традицией поздней весной проводить поход на природу с участием совета, руководства и работников: днём — трек, вечером — совместный отдых, укрепляющий командный дух.

Для обеспечения качественной услуги всё важнее становится планирование рабочего времени по графику. Недавно начала применяться Директива ЕС о рабочем времени и времени отдыха, цель которой — обеспечить сотрудникам достаточный отдых. Мы считаем принципиальным, чтобы работники по уходу после длинных смен были отдохнувшими к началу следующего дня. Работодателю трудно гарантировать это, поскольку многие совмещают несколько мест работы. Хотя мы стараемся обеспечить достаточный отдых всем, мы не можем влиять на то, как человек использует своё свободное время. Стремясь быть привлекательным работодателем, мы максимально учитываем потребности сотрудников, чтобы они не перерабатывали и сохраняли психическое здоровье.

Руководители 12 домов престарелых Südamekodud — ключевые лица в найме, удержании и поддержке сотрудников. Поддержанные руководители — залог хорошей командной работы и благоприятного климата, от которых зависит благополучие персонала. Мы предоставляем директорам и обучение, и образовательные поездки в учреждения социальной сферы других стран Европы. Например, изучали организацию ухода в Финляндии. Также использовали возможности программы Erasmus+ для стажировок: руководители познакомились с системой ухода за пожилыми на Мальте, в Ирландии и Испании. Каждая поездка подтверждала, что мы на верном пути, и давала вдохновение и практический опыт для улучшения услуг. Совместные поездки укрепляют командность и внутренние рабочие связи.

В этом году мы подали новую проектную заявку в программу Erasmus+, чтобы дать аналогичный опыт ознакомления с практиками за рубежом нашим руководителям по уходу и медицинским сёстрам.

Что дают учебные поездки для повышения качества социальных услуг и рабочей среды?

Эне Каткосилт, руководитель Merivälja Südamekodu

Учебные поездки очень полезны и интересны для руководителя учреждения, оказывающего социальные услуги. Из последних поездок по программе Erasmus+ я почерпнула знания и идеи для более персонализированного ухода за нашими жителями. Например, во время визита в частный дом престарелых в Ирландии я получила идею организовать общее мороженое-праздник для наших жителей, сотрудников и их близких — особенно для детей и внуков жителей, чтобы объединить их и приятно провести время.

В прошлом году мы действительно провели первый праздник мороженого в июне, в конце учебного года, и он был встречен с большим энтузиазмом всеми участниками. Мы надеемся сделать это одной из летних традиций Merivälja Südamekodu.

Однако в более широком смысле учебные поездки заставили меня задуматься о том, как я, как руководитель, могу помочь своим сотрудникам выполнять свою работу как можно лучше. Я также призываю сотрудников делиться идеями о том, что я, как руководитель, могу сделать для них, чтобы наш дом престарелых работал лучше.

Я призываю и других руководителей учреждений всегда участвовать в учебных поездках — они дают возможность выйти из рутины, вдохновиться и осмыслить свою работу с новой точки зрения.

Если процессы в организации не продуманы, нельзя ожидать, что все сотрудники будут их одинаково понимать. Для внедрения рабочих процессов важно вовлекать сотрудников в их описание, затем четко доносить их до всех, постоянно напоминать и связывать с конкретными ситуациями, чтобы у всех сформировалось единое понимание и привычка действовать в соответствии с договоренностями. Естественно, что формирование общего понимания требует времени, но без этого не будет ожидаемых результатов. Достоинство, конфиденциальность, обеспечение прав, расширение возможностей, этика — это принципы, на которых держится качественная социальная услуга, и они должны быть понятны всем одинаково.

В социальной сфере сотрудник — основа всего: без заботящихся о себе и поддерживаемых работников невозможно обеспечить заботу о других. Общие ценности, культура и согласованные методы работы — это основа качественного обслуживания.